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作者：埃里克~莱斯【Eric Ries】推荐语：目标客户-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长，李开复引言我从自己的成败以及他人的经验中认识到，正是那些乏味的琐事和细节才至关重要。新创企业的成功不在于优良的基因，或生逢其时其地。它可以因为遵循了正确的流程而获得，也就是说，成功是可以习得的，可以传授的。五原则创业者无处不在创业即管理经证实的认知开发-测量-认知创新核算三内容：愿景，驾驭，加速第一篇，愿景精益的原则，吸取每位员工的知识和创造力，把每批次的规模缩小，实时生产和库存管理，加快循环周期可悲的是，太多的创业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶你需要的不是更多的假设制定复杂的计划，而是可以通过方向盘进行不断调整，开发-测量-认知的反馈循环每次挫折就是一个了解如何到达既定彼岸的机会任何一个在极度不确定情况下开发新产品或业务的人，都是创业企业家顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了，这个问题是精益生产的核心所在经证实的认知必须要以从真是顾客那里收集到的实证数据为基础零让人有暇想空间，而低收入则让人质疑创业之最重要的两个假设：价值假设、增长假设价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决客户的问题计划这种管理工具只在具备长期稳定运营记录的情况下才管用第二篇，驾驭究其本质，新创企业是把理念转变为产品的催化剂尽管反馈循环按活动发生顺序是开发-测量-认知，但制定计划的工作是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估在每个生逢其时其地的成功创业家之外，还有很多也身处相同时间地点的人，以失败告终现地现物，除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报，都是不能被接受的最小化可行产品MVP，目的是开启学习认知流程，并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标顾客是生产流程中最重要的部分，如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量锲而不舍的传说是非常危险的创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型创新核算分三步走第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态第三，转型还是坚持每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标同期群分析，分别接触产品的每组顾客的表现，每个同期群代表了一张独立的产品成绩报告判读新创企业的传统数据是虚荣指标，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标敏捷开发的一大软肋是，工程师愿意根据不断改变的业务要求调试产品，但是对这些商业决策的质量概不负责稳固的流程根植于健康的企业文化基础，创意想法是以价值大小，而不是职位高低来评估的三个可的衡量指标可执行，一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标；当人们得到了清晰客观的评估时，你会看到，他们生来就是天才的学习者可使用，产品成绩报告要尽量简单，让每个人都能理解，人也是衡量指标，同时要让更多人方便地获得产品报告；同期群报告是认知阶段性目标的金科玉律，它们把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告可审查，我们必须确保数据对所有员工都是可信的创业活动只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作，诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断也许有缺陷，但是我们可以把理论付诸反复的测试对比测试，就是在同一时间内把不同版本的产品提供给两组顾客使用，然后观察这两组人群的行为变化，从而推断不同产品的影响力失败是认知的先决条件所谓的转型，需要我们立足于目前所知所识，同时在战略上做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知客户细分市场转型，就是保留产品功能但改变目标受众真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次决定转型需要敏锐的目光和客观的心态我们一味的到处追逐增长、收入和利润，却丢失了对这些活动目的的理解，即测试一个清晰的前提假设，服务于公司的愿景转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的假设转型的分类，放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、增长引擎转型、价值获取转型、渠道转型、技术转型商业架构，公司一般会在两种主要的商业架构中选其一，高利润低产量模式、低利润高产量模式增长引擎，病毒式、黏着式、付费式转型是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路第三篇，加速一家新创企业成功快速增长的优势在于，即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因用小批量的方式，我们会立即发现问题，也无需返工，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价，这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢非制造业生产中的大批量的死亡螺旋，大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误、干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低，因为没有实体产品的限制，批量可能会无限增长，会成为一个赌上公司身家的新版产品精益生产使用拉动解决缺货问题我们所讨论的几乎所有精益创业的技巧，都以两种方式实现其神奇功效，即把推动式转为拉动式与缩小批次数量在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平在精益创业的运作中，不是顾客，而是我们对顾客的假设，拉动了产品及其他功能特性开发的工作，除此之外的工作都是浪费只有当我们建立起的企业组织能快速适应面前的挑战，精益创业的方式才有用可持续增长的特征体现在一条简明规则中，新顾客是由以往顾客的行动带动的使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率具有病毒式增长特质的产品，依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果付费式引擎的工作方式，要提高增长率，有两种方式可选，要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本从技术上讲，一项业务一次可以运行几种增长引擎，但是，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作，只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上每架增长引擎最终都会用尽燃料，每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系，逗乐某一点，这些顾客群会被充分利用，根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短自适应组织，会根据目前的形势，自动调整流程和表现精益生产中，最重要的发现之一，不能为了时间牺牲质量，如果现在引起了质量问题，导致的缺陷将会在之后减慢你的速度五个为什么，每一个看似技术问题的根本原因是人的问题，五个为什么提供了探讨究竟是什么认为问题的机会使用五个为什么分析创建自适应组织的方法，按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。当症状较轻时，投入的少些，较重时，投入的多些，除非遇到重大问题，我们不做大笔投入当五个为什么使用的不正确时，我们把它称作五大罪状，沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人五个为什么的目标是要帮我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施有效运作五个问什么的一些规则，需要一个双方彼此信任和权力下放的环境，两条简单规则：对第一次错误要容忍，不允许同样的错误发生两次不要把历史包袱放到五个为什么的流程中很多企业不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，是觉得这样可以节省时间，这种节约要不得创新团队的三种结构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益质量管理大师戴明这样概括了我们所面临的老生常谈的困境：我们怎么知道这个问题到底是由特定原因，还是系统原因造成的？精益创业是一个战略框架，而不是让人生搬硬套的步骤规划图尾声后来的每次管理革命，都包含了泰罗的核心理念：即工作能用科学的方法进行研究，并能通过严格的手段得以提高我们这个时代的问题，不是能不能制造出来，而是应不应该制造出来我们未来的繁荣，取决于我们集体想象力的质量我们创业行业的大部分已经沦为大型媒体公司和投资很行的供料系统我们现在所需的是一种新的股票交易场所，用来交易可持续的、有长期考量计划的公司的股票，应该创立一个长期股票交易中心文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/107981.html
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