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导语：在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

在管理活动中，员工、部门之间相互不配合、不买账的现象被称为关系冲突。在调节冲突的过程中，很多管理者往往愿意充当和事佬的角色，引导员工不要正面触发冲突，总希望大事化小，小事化了。然而，这样做并不能消除冲突隐患。相反地，很容易引发员工情绪的反弹，使冲突进一步激化。另一方面，为什么很多管理者即便是掌握了冲突处理的方法，仍然不幸地引火烧身了呢?在解决冲突之前，管理者首先要了解冲突为什么会产生，以及如何进行冲突的调节。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突的原因

冲突的产生有其必然性。了解冲突产生的原因，才能对症下药，找到调节冲突的有 效方法。冲突的产生往往集中在两个方面，一是情绪性冲突， 与人的性格情感等因素相关;二是实质性冲突，多数源于工作中的不理解和不协调。具体来说，冲突产生的原因有下面几个。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

个性差异。组织中每个人的性格、脾气与习惯等各有不同，容易引起冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

目标冲突。组织及个人对目标的理解不一致、看法不一致，实现目标的途径和方法也有不同;目标可能发生变化，也会引起冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

角色差异。组织中每一位成员都将承担不同的组织角色，有不同的任务和职责，进而在行为目标和方式等方面出现差异，从而引起冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

资源竞争。组织中的个人会针对有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

责任模糊。组织中职责不明也会造成冲突。组织中可能存在职责缺位，造成责任推诿甚至敌视，发生推过揽功的情况。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

沟通不畅。缺乏沟通容易形成信息不对称，造成组织人员之间的隔阂和误解，形成对立和矛盾。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

工作依赖。组织中的工作依靠协作，如果在环节与环节之间的配合和衔接上存在不当，造成一方工作的不便、滞后等，也容易产生冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

地位斗争。组织成员对地位的追求也会引发冲突。当有成员努力提高自己在组织中的地位，而另外的成员视其为对自已地位的威胁时，冲突就会产生。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突的类型与作用

冲突有两种类型:消极冲突与积极冲突。组织中大部分冲突属于消极冲突，会带来组织关系的不协调，影响成员间的感情，影响工作配合，拉低企业绩效，是管理者应该竭力消除的冲突。积极的冲突则是指能够激发员工工作积极性和创造力，能给组织带来收益的冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突的消极作用。冲突的消极作用比较明显。首先，冲突对组织效率的消极影响是显而易见的。其次，冲突有损成员的心理健康。冲突会引起员工的情绪焦虑、对他人的敌意和不满，长久下来必然对组织内的信赖关系造成不良影响。再次，冲突的频发发生引发组织资源的倾斜，组织资源被更多地应用到调节冲突上，而在组织建设和业绩创造上的分配就会减少，从而减缓组织的发展。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突的积极作用。在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突对组织产生的影响具有两面性，因此，冲突的管理不应致力于消除冲突，而应以调节和引导为主。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突调节需要遵循以下三条原则:第一，要分清楚冲突的性质，积极冲突要适当鼓励，消极冲突则应该减低到最小程度:第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施:第三，冲突太多会成为组织的隐患，而没有冲突的组织太过平静，没有发展的动力，因此，要保持合理程度和数量的冲突。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

内耗产生不是因为冲突本身，而是冲突个人化文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

冲突调节的主要手段

谈判。谈判(或交涉)是解决冲突的较好选择。这是因为，冲突双方可以通过交涉获取更全面的信息，更加充分地了解对方。交涉也是宜泄各自情感的良好渠道。具体来讲，管理者需要将冲突双方召集到一起，让他们讲明分歧，找出分歧的 原因，并共同商讨问题解决的办法，最终选择一个双方 都能接受的解决方案。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

第三方仲裁。通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的管理者调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。第三方的立场独立于冲突双方的立场，因此可以更客观地评价问题并作出处理。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

吸收合并。当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的一方 可以接受实力较弱一方的要求， 使其失去继续存在的理由，实力较弱的一方与实力较强的一一方完全融合为一体。这种情况多发生在群体与群体之间的冲突中。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

强制。强制是指借助或利用组织的力量，或是利用管理者的职位权力等强制解决冲突的方法。强制方法往往花费很少的时间，效率极高，但是有压制个性的因素存在，如果处理不好容易为组织关系埋下隐患。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

回避。回避即不做处理。当冲突对团队目标的实现影响不大而又难以解决时，可以采取回避的方法。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

企业内的关系冲突有弊端，也有积极的作用。就像内部的合理竞争，虽然使得工作氛围出现了一定程度的紧张，但是对于员工积极性的促进作用也是非常明显的。所以，我们遇到团队冲突，首先要研判究竟是哪一类冲突，找到真正的原因，才能对症下药。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

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在企业里，各部门相互各种推诿、扯皮、踢皮球等不配合的现象被称为部门墙。实际上，部门墙的产生往往归结于部门管理者之间的矛盾或利益争夺，包括薪金、升迁机会、培训机会等等。对于这类冲突，管理者需要从管理体制上寻找突破口。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

一位《华尔街日报》的记者，曾问过韦尔奇这样一个问题:你是如何评价你的高层管理人员的?你也鼓励他们相互竞争吗?文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

韦尔奇回答道:我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他所管理的部门对整个公司发展的贡献。如果他自己部门的业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附?文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

图：网络文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

文：老和文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/84638.html

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