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编辑导语：经营分析一种向管理层报告的工具，对于很多同学来说可能并不了解到底应该怎么做，本文从五个方面向大家系统的介绍了经营分析的方法，让我们一起来看看吧！文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
很多做经营分析的同学，总觉得自己就是个无脑的同比、环比、目标达成比机器，除了列KPI数据加一堆同比环比，就不知道咋下结论了。今天系统分享下，经营分析如何落地见效。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
一、数据到落地，需要几步文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
首先要清晰一点：经营分析是面向管理层报告的，推动基层落地的工具。因此经营分析本身并不直接输出一个操作级方案诸如坐飞机空投命令：你要把机枪往前再挪100米之类。既然是管理层看得报告，就得解决管理上的疑惑：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
用哪些策略来实现目标？需要调配多少资源？执行是否到位？执行结果是否满意?文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
相应的，输出的建议，也是管理级的：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
是否需要调整策略？是否需要增加/调配资源？是否需要督促执行？文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
这样才能起到支持管理层决策，推动目标实现的目的。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
而很多经营分报告，从第一步就出了问题：没有量化反馈经营策略，只是单纯罗列了KPI指标的同比、环比、目标达成率。然后就开始：A产品销售差3%达标，建议搞高……这种东西当然没法落地，也没法推动业务。量化策略，是深入分析，推动落地见效的第一步。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
二、从量化策略开始文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
所谓策略，就是业务开展的前后顺序，轻重缓急。比如上文提到的A产品销售差3%达标。如果站在产品策略的角度，就不是这么头疼医头，脚疼医脚的，把每一个产品的涨跌列出来。而是先问：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
这一堆产品里，哪个系列是主力，哪个是搭配？主力产品里，哪个负责引流，哪个负责利润？搭配产品，要和主力有多大比例交叉购买？新产品是主要发力点，还是旧品的补充？文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
这些加在一起，才是产品策略。而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看这些组合型判断，是否策略奏效：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
按当前组合下，是否业绩/利润能达标当前组合下，每个产品是否发挥了应有作用部分产品的波动，是否影响到了整体结构文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
如下图所示，有可能定了策略是：新品引导，爆款突破。结果发现新品没有达成预期效果，这就是整体策略失效，这个时候纠结其他商品涨跌是次要的，核心问题是怎么赶紧把新品扶起来，或者再换个新品扛线。如果不解决策略失效问题，反而分散力量去纠结每一个子产品，那最后经营效果一定不会好。台柱子都塌了，修补瓦片有啥用。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
三、分析策略落地文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行动计划和资源支持。比如主策略是：推出3款新品作为爆款产品，支持业绩增长。那么相应的配套工作：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
宣传工作：新品上市宣传计划促销工作：新品上市推广活动产品研发：新品功能有竞争力产品研发：新品毛利空间足够销售工作：新品铺货、话术培训管理工作：目标分解、进度监督文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
每一项工作都要人员、资金支持。因此相应的费用必须留足，整体的营销、推广费用占比要达到一定比例（可参考历史上爆款投入水平）。这样才是一个完整策略这些配套工作和资源支持，是经营分析监控策略落地情况，解读策略问题的重要抓手。当分析策略落地情况的时候，要一条条看：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
资源预留是否充足工作计划是否按时完成关键资源投入项（比如促销、铺货、销售奖金）是否到位资源使用进度 VS 目标达成进度文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
有了这些信息，才好结合KPI数据，解读：到底是啥原因，导致策略没有实现。注意，这些原因不再是简单的A公司进度差1%，所以要搞高而是可以落实到具体部门负责人和部门工作，因此落地性更高（如下图）。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
注意，经营分析和运营、消费的分析的差异，主要体现在分析颗粒度。具体职能（推广、运营、销售、商品）会看更细颗粒度的结果，比如推广部门一共发了30个链接，他们会看每一个链接的转化率，会分析不同素材差异。经营分析部门不会一上来就看这些细，而是关心下述问题，从整体上，看推广工作进度：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
一共有多少推广（30个）最早、最晚什么时候开始？总投放预算多少？计划转化多少？实际预算花了没有，实际转化了多少？ 文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
除非推广做的特别烂，经营分析才会往下看30个里到底是集体烂，还是部分烂。即使看到了30个里有几个烂掉了，也不会再细化考虑：要不要改个文案啥的，而是判断：是否值得继续追加，是否考虑业务换人/换方法。颗粒度的把握是很重要的，很多人一提到要关注数据背后的业务，就一头扎进细节出不来了，这样反而会扰乱了自己的判断。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
四、多种策略类型文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
除了产品策略，还有没有其他策略？当然有！首先，公司是扩张，维持，还是收缩，就是最大的策略差异。扩张型策略下，一般在人（客户）货（产品）场（渠道）中选择一个做发力点。上边我们介绍的都是产品策略，客户策略，一般会根据客户画像，区分出核心客户、边缘客户，然后围绕核心客户的需求配置产品，选择推广渠道（如下图）。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
如果是渠道策略，线下一般是新建门店/大卖场铺货策略，线上一般是加大短视频、网站、搜索、公众号等渠道广告投放，然后考核各个渠道的投放效果与转化率（如下图）。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
维持/收缩策略下，则会按人、货、场的逻辑，优先看如何淘汰落后产能，淘汰低利润产品/低效率渠道/低回报客群（当然也会裁剪低效率部门，这是后话）当然，缩减也不是简单的谁低了砍谁，特别是用户/渠道，过快的放弃，会导致口碑、服务的崩塌，从而引发连锁效应，这个话题以后再详细分享。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
五、没有策略，咋办！文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
然而，有些同学会说：老师，我公司没见到啥策略呀！咋办！这就得分情况了。有些情况是，公司其实有策略，但是做经营分析的同学每天就忙着写ppt，两耳不闻窗外事，结果啥都不知道，这种时候就得加强沟通。名字叫经营分析，连企业到底咋经营的都不知道，还咋分析法？文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
另一种情况是，公司真的就没策略。比如产品，完全没规划，想到哪款上哪款，这时候该咋办呢？注意！即使公司认为自己的产品样样都是精品，消费者也不会这么认为（实际上，越是经营成功的公司，越是集中力量出爆款）。因此产品的表现一定会参差不齐：文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
每个产品都平均发力，一定推广效果有好有坏坏的产品再追加资源，表现也不会比好产品更强同一个价格段，类似功能的产品，就是会相互争抢客户缺少低价的引流产品，总销量就是上不去，交叉购买率就是不行……文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
这些问题都是显而易见的，只要我们自己对业务有了解，就能利用数据充分暴露问题，把工作引向正轨。如果这家公司真的很没水平，也可以把这些分析经验带到下个公司。总之，做经营费，不联系业务情况，不量化业务策略，一定是落地不了的，这一点切记切记。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
专栏作家文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
接地气的陈老师，微信公众号：接地气学堂，人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问，在互联网，金融，快消，零售，耐用，美容等15个行业有丰富数据相关经验。文章源自略懂百科-http://wswcn.cn/28260.html
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